التربوية
30-01-2008, 09:36
نطور أداء الإدارة المدرسية؟!
الرياض - حمد البعادي (المدير العام للتعليم الأجنبي - وزارةالمعارف
الإدارة المدرسية فرع من علم الإدارة ، نشأ متأخراً فاختزلالمراحل التي مر بها الأصل ( علم الإدارة ) الإدارة التعليمية ، الإدارة بالأهداف،العلاقات الإنسانية في الإدارة ، المدرسة كنظام اجتماعي .. إلخ . والسعودية جزء منالعالم الذي يعتمد على الإنتاج الفكري والتطبيقي الغربي في مجالي علم الإدارةوالإدارة المدرسية.
وبذا يمكن - تجاوزاً - تقسيم أدبيات الإدارة المدرسيةالموجودة في اللغة العربية إلى مجموعتين : الأولى تعنى بالتنظير والمدارس الفكرية ،والثانية تصف الواقع. ولا يوجد إلا القليل من البحوث التطبيقية المحلية في مجالالإدارة المدرسية ، وأكثر الموجود هو في نطاق الاتجاهات، وبخاصة الاتجاهات المقارنةنحو ممارسات أو مسائل إدارية معينة.
فن التعامل
إن المفترض هو أنيكتسب مدير المدرسة «عدته» من مصدرين : إطار نظري علمي تطبيقي ثري ، وتراث أو تقليدممارس يحدد الإجراءات والآليات. وفي المملكة يوجد قصور في الناحيتين: فمن ناحيةالإطار النظري والعلمي نجد أن صلة معظم المديرين بعلم الإدارة المدرسية صلة ضعيفةمقصورة على ما يتلقونه في الدورات التدريبية، ومن ناحية التراث الممارس نجد أنه لاتوجد أدلة تصف العمل وتحدد مسؤوليات المدير وصلاحياته وتقدم له آليات وأدوات ونماذجالعمل وإطاره القانوني .
ولذا فإن أي جهد لتطوير أداء مدير المدرسة في السعوديةينبغي - في رأينا - أن يعتمد على الجانبين: إثراء الخلفية العلمية لدى أشخاص يفترضأن لديهم الاستعداد الطبيعي للقيادة من ناحية، توفير أدوات الممارسة وآلياتها منناحية أخرى.
إن الإدارة - سواء المدرسية أم غيرها - هي فن التعامل مع الواقعلغرض تحقيق أهداف المؤسسة. ومن هذا المنطلق فإن أي توصيات تخص تطوير «الإدارةالمدرسية» في السعودية ينبغي أن تقوم على أساس من الواقع المتمثل في القيم والعاداتوالخصائص الثقافية في المجتمع السعودي ، وخصائص وصفات وطموحات الأشخاص الذين يتمترشيح المديرين والوكلاء من بينهم ، وواقع الإجراءات الإدارية والمالية المعمول بهافي السعودية.
اختيار مدير المدرسة
يوجد كم هائل في أدبيات الإدارةالمدرسية حول صفات المدير الناجح وأساليب اختياره: وعبر الخمسة عشر عاماً الأخيرةتعاملت شعبة الإدارة المدرسية مع هذه المسألة بواقعية وفعالية، ساعية قدر الإمكانإلى تحقيق ما يمكن تحقيقه في إطار الظروف والواقع.
إن الضوابط المستخدمة حالياًفي اختيار المديرين والوكلاء مناسبة وحالات الفشل الإداري في بعض المدارس ناتجة ( في الغالب) عن عدم تطبيق كل الضوابط والأساليب والأدوات المقررة، يضاف إلى ذلك قصورفي أساليب وأدوات المتابعة التي تساعد على التحقيق من أن من تم اختياره يؤدي عملهوفقاً لأفضل معايير الأداء.
اختيار مدير المدرسة
هناك عدة توصياتلاختيار مدير المدرسة أهمها
- إعطاء تشكيل لجان اختيار مديري المدارس الاهتمامالمناسب ، والتأكد من أن الأعضاء سيلتزمون بتطبيق الصفات الأساسية التي ترغب قيادةالوزارة في توفرها فيمن سيتولى هذه المهمة الكبيرة .
- التأكيد على عدم تعيين أيمعلم جديد مديراً لمدرسة أو وكيلاً لها إلا بعد قيامه بالتدريب حداً أدنى يحددهالنظام ، بحيث يكون توليه للعمل الإداري تدريجياً وتسلسلياً حسب خطة المسارالوظيفي.
- المراجعة المستمرة لقواعد الاختيار للتأكد دوماً أنها تتفق معالتطوير الذي يحدد في قطاع التعليم .
- إيجاد قاعدة معلومات دقيقة ومحدثة عنمديري المدارس والبرامج التدريبية التي سبق لهم المشاركة فيها ومعلومات عن المعلمينالمتميزين والمؤهلين ليكونوا مديري مدارس في المستقبل .
صلاحيات مديرالمدرسة
الصلاحيات المفوضة لمدير المدرسة هي صلاحيات محدودة وتحكمها لائحةمتكاملة للإدارة المدرسية تربط فيها الصلاحيات بالمسؤوليات.
التوصيات المتعلقةبصلاحيات مدير المدرسة :
- إعطاء مدير المدرسة دوراً في اختيار المعلمين الجددفي مدرسته عن طريق المشاركة في لجان المقابلات التي تجرى عند بداية التوظيف ، معدراسة إمكانية إعطاء كل مدير مدرسة صلاحيات المشاركة في اختيار معلمي المدرسة الجددالمنقولين لمدرسته .
- إعطاء مدير المدرسة صلاحية تقييم المعلمين الكاملة معالاستعانة بالتقارير الفنية التي يضعها المشرفون .
- زيادة الصلاحيات الماليةلمدير المدرسة وتحديدها كتابة .
- تحديد صلاحية إدارة المدرسة في استخدام إدارةالمبنى المدرسي ومرافق المدرسة، وذلك بالتنسيق مع القسم المختص في إدارةالتعليم.
- تحديد صلاحية الوكيل وموظفي المدرسة الآخرين ومسؤولياتهم كتابة .
- الأخذ بعين الاعتبار عند تحديد الصلاحيات والمزايا التفريق بين المدارسالصغيرة والمدارس الكبيرة .
- إعطاء المدير صلاحية اختيار المعلمين المتميزينليكونوا معلمين أوائل عند تطبيق هذه الفكرة ، وذلك بالمشاركة مع الأشخاص المختصينفي الإشراف.
الحوافز
الحوافز المادية مسألة يحكمها الكادر التعليمي،ولذا فإن مجال التصرف فيها يرتبط بإعادة النظر في بعض قواعد الكادر، وذلك لمنحمكافآت مادية على شكل مكافآت للجان المشاركة في قضايا الإدارة المدرسية مثل مجلسإدارة المدرسة ونحوها.
حوافز وظيفية
التوصيات المتعلقة بالحوافزالوظيفية لمدير المدرسة :
1- إنشاء مجلس لمديري المدارس في كل محافظة يهتمبتطوير الإدارة المدرسية وزيادة وجاهة المهنة .
2- تشجيع المديرين المتميزينوإعطاؤهم الأولوية في المشاركة عن طريق بعض الحوافز مثل : المشاركة في الزياراتالدولية ، المشاركة في المؤتمرات والندوات ، وإكمال الدراسة العليا.
3- تنظيمزيارات المديرين للمدارس الأخرى لنقل تجاربهم والمشاركة في تطويرها .
4- إتاحةالفرصة للمديرين للمشاركة في الأعمال واللجان المتخصصة في جهاز الوزارة أو بإداراتالتعليم حتى يكون لهم دور في التخطيط والدراسة للقرارات الإدارية والتربوية التي تماتخاذها في قطاع التعليم .
5- مراجعة مدة إجازة مدير المدرسة الصيفية والنظر فيزيادتها .
6- تعميم اللقاءات مع مسؤولي التعليم في المناطق مع استخدام نظامالحقائب الإدارية المتمثلة في تنظيم كل الأدلة ذات العلاقة بعمل مديرالمدرسة.
7- الاستعانة ببعض المديرين المتقاعدين المتميزين للمساعدة في تطويرالإدارة المدرسية في مناطقهم ومكافأتهم بالطرق النظامية .
8- تفعيل دور مجلسإدارة المدرسة وإعطاؤه الصلاحيات والمسؤوليات المناسبة.
9- الكتابة لمجلس الخدمةالمدنية بطلب إعادة إيجاد مكافأة مالية تخصص للقائمين بعمل مدير المدرسة والوكيلعلى غرار ما يتم في الجامعات للعمداء والوكلاء ورؤساء الأقسام ، نظير ما يقوم بهمدير المدرسة والوكيل من مسؤوليات كبيرة في المدارس.
تقويم أداء مديرالمدرسة
نموذج تقييم
يستخدم حالياً في تقييم مدير المدرسة نموذجتقييم الأداء لشاغلي الوظائف التعليمية ويتم التقويم بواسطة مشرف الإدارة المدرسيةفي إدارات التعليم ، وقد اتضح وجود حاجة إلى استخدام نموذج جديد يعتمد على أسس أكثرعلمية ويكون استخدامه كذلك لأغراض التجديد لمدير المدرسة .
والتقويم الفعال لعملمدير المدرسة هو الذي يقيس فعالية مدرسته في التعامل مع المشكلات والتحديات التيتتصدى لها مثل : إنقاص حالات الهدر والتسرب والرسوب، رفع الدافعية للتعلم بينالطلاب، زيادة مساهمة المدرسة في حل مشكلات مجتمعها المحلي ... إلخ . وهي مسائلينبغي أن يتصدى لها نظام التقويم الشامل للمدرسة الذي تعمل الوزارة على إنجازهحالياً .
تقويم أداء المدير
التوصيات المتعلقة بتقويم أداء مديرالمدرسة :
1- تطوير نموذج جديد مخصص لتقويم أداء مدير المدرسة ووكيلها يحتوي علىكافة العناصر المطلوب تقويمها .
2- وضع معالم للخطة المدرسية بحيث يطلب من مديرالمدرسة (بعد تدريبه) أن يضع خطة سنوية لمدرسته يحدد فيها أهداف المدرسة (التربويةوالتشغيلية) وأدوات تحقيق هذه الأهداف ، ثم يتم تقويمه وفقاً لمدى تحقيق هذهالأهداف .
3- تشجيع وسائل غير تقليدية في التقويم يتم الاستئناس بها (دونالاعتماد عليها) مثل وضع نموذج لتقويم الطلاب للمدرسة ، ووضع كذلك نموذج لتقييمالأهالي للمدرسة ، على أن ينظر مجلس إدارة المدرسة في هذه النتائج قبل اعتمادهاأساساً لتقويم أداء إداريي المدرسة .
4- إيجاد آليات محددة للمتابعة المبتدئةبالتقويم والمنتهية بتدريب محدد المحتوى هادف إلى تغييرات معينة بحسب احتياجاتالمديرين أنفسهم؛ لأن التقويم بدون متابعة لا قيمة له ، بل تشير دراسات كثيرة إلىأن المتابعة المحتوية على أدوات محددة (مكافآت وعقوبات) وعلى تدريب يستجيب لحاجاتالأشخاص الذين يتم تقويمهم هو أنجح أدوات الإصلاح الإداري .
تطويروتدريب مدير المدرسة
يوجد برامج قصيرة للوكلاء والمديرين المعينين حديثاً،كما يوجد برنامج تدريبي تفريعي لمديري المدارس والوكلاء القائمين على رأس العملمدته فصل دراسي واحد .
ولكن مشاركة مدير المدرسة في فعاليات التعليم المختلفةخارج المدرسة مشاركة محدودة، إذ إن مديري المدارس نادراً ما يشاركون في المؤتمراتوالندوات الداخلية والخارجية والزيارات الدولية، كما اتضح أن مشاركة مدير المدرسةفي القرارات التي تتخذ في جهاز الوزارة أو في إدارات التعليم مشاركة تحتاج إلىتفعيل أكثر .
وبعد تداول كل ما هو منظم من تدريب وعناصر تطوير المدير سواء من همعلى رأس العمل أو المعينين حديثاً رؤي التوصية بما يلي:
1- ربط برامج التدريببنتائج التقويم بحيث تستجيب هذه البرامج لتحل مشكلات محددة في كفاءة الإداريينبدلاً من أن يكون لها مضمون عمومي .
2- فتح قنوات اتصال مباشرة بين المدارس وبينجهات التدريب، وذلك بتشجيع المدرسة على أن يقوم بالمبادرة بالتعرف على فرص التدريبالمتاحة سواء في الكليات التربوية أو مراكز التدريب التابعة للوزارة أو المعاهد أوأية جهات أخرى مختصة .
3- وضع تصور لنظام متكامل لتدريب إداريي المدارس ، تشاركفيه الإدارة العامة للتدريب التربوي وإدارات التعليم وكليات المعلمين والتربيةوممثلون عن المديرين أنفسهم ، بحيث يوضع لكل إداري (مديراً كان أو وكيلاً مثلاً) مسار وظيفي ، وفي إطار هذا المسار توضع له محطات تدريبية وفقاً لاحتياجاته الحقيقيةالتي يتم تحديدها عن طريق نظام فعال للتقويم والمتابعة .
4- أن تشمل برامجالتدريب القدر اللازم من التعليم على التقنيات الإدارية المعاصرة بحيث يتدربالإداري على استخدام هذه التقنيات والتعامل معها بكفاءة واقتدار لتسهيل عمل مدرسته .
5- النظر في إمكانية تحويل إحدى كليات المعلمين إلى كلية للإدارة التربوية أومعهد عال للإدارة التربوية ، تأكيداً لاهتمام الوزارة بهذا المجال الأساسي من عملهاوتركيزاً للجهود التي ينبغي بذلها في هذا الصدد ، بحيث ينشأ منها جميعاً تراث محددفي الإدارة التربوية في المملكة ينتج عنه نهضة بهذا العمل. هذه التقنية ( أو المعهد ) ستكون بيتاً للخبرة يحوي قواعد للمعلومات ومكتبة متخصصة ومجمعاً للباحثينوالعلماء المختصين ومنطلقاً للتقويم والبحث المهني المتعمق .
6- إنشاء أسرةوطنية للإدارة المدرسية .
7- تشجيع إنشاء مجلة للإدارة التربوية ، وقد يكونمنطلقها من الكلية المقترحة في النقطة السابقة أو من شعبة الإدارة المدرسية فيالإدارة العامة للإشراف التربوي هذه المجلة قد تصبح وعاء للفكر المتخصص في هذاالمجال وعوناً على تطوير الإدارة التربوية في المملكة. ومن المهم أيضاً في هذاالمجال حث مديري المدارس على الاشتراك في المجلات والجمعيات المتخصصة .
8- دعوةعدد من المديرين المتميزين للمشاركة في اللقاءات السنوية لمسؤولي الوزارة وعقد لقاءلمجموعة متميزة من المديرين والوكلاء مع معالي الوزير ومسؤولي الوزارة الآخرين بصفةدورية ، ويمكن أن يكون هذا تقليداً يربط بمناسبة معينة مثل توزيع جوائز أفضلالمديرين والوكلاء.
منقول
الرياض - حمد البعادي (المدير العام للتعليم الأجنبي - وزارةالمعارف
الإدارة المدرسية فرع من علم الإدارة ، نشأ متأخراً فاختزلالمراحل التي مر بها الأصل ( علم الإدارة ) الإدارة التعليمية ، الإدارة بالأهداف،العلاقات الإنسانية في الإدارة ، المدرسة كنظام اجتماعي .. إلخ . والسعودية جزء منالعالم الذي يعتمد على الإنتاج الفكري والتطبيقي الغربي في مجالي علم الإدارةوالإدارة المدرسية.
وبذا يمكن - تجاوزاً - تقسيم أدبيات الإدارة المدرسيةالموجودة في اللغة العربية إلى مجموعتين : الأولى تعنى بالتنظير والمدارس الفكرية ،والثانية تصف الواقع. ولا يوجد إلا القليل من البحوث التطبيقية المحلية في مجالالإدارة المدرسية ، وأكثر الموجود هو في نطاق الاتجاهات، وبخاصة الاتجاهات المقارنةنحو ممارسات أو مسائل إدارية معينة.
فن التعامل
إن المفترض هو أنيكتسب مدير المدرسة «عدته» من مصدرين : إطار نظري علمي تطبيقي ثري ، وتراث أو تقليدممارس يحدد الإجراءات والآليات. وفي المملكة يوجد قصور في الناحيتين: فمن ناحيةالإطار النظري والعلمي نجد أن صلة معظم المديرين بعلم الإدارة المدرسية صلة ضعيفةمقصورة على ما يتلقونه في الدورات التدريبية، ومن ناحية التراث الممارس نجد أنه لاتوجد أدلة تصف العمل وتحدد مسؤوليات المدير وصلاحياته وتقدم له آليات وأدوات ونماذجالعمل وإطاره القانوني .
ولذا فإن أي جهد لتطوير أداء مدير المدرسة في السعوديةينبغي - في رأينا - أن يعتمد على الجانبين: إثراء الخلفية العلمية لدى أشخاص يفترضأن لديهم الاستعداد الطبيعي للقيادة من ناحية، توفير أدوات الممارسة وآلياتها منناحية أخرى.
إن الإدارة - سواء المدرسية أم غيرها - هي فن التعامل مع الواقعلغرض تحقيق أهداف المؤسسة. ومن هذا المنطلق فإن أي توصيات تخص تطوير «الإدارةالمدرسية» في السعودية ينبغي أن تقوم على أساس من الواقع المتمثل في القيم والعاداتوالخصائص الثقافية في المجتمع السعودي ، وخصائص وصفات وطموحات الأشخاص الذين يتمترشيح المديرين والوكلاء من بينهم ، وواقع الإجراءات الإدارية والمالية المعمول بهافي السعودية.
اختيار مدير المدرسة
يوجد كم هائل في أدبيات الإدارةالمدرسية حول صفات المدير الناجح وأساليب اختياره: وعبر الخمسة عشر عاماً الأخيرةتعاملت شعبة الإدارة المدرسية مع هذه المسألة بواقعية وفعالية، ساعية قدر الإمكانإلى تحقيق ما يمكن تحقيقه في إطار الظروف والواقع.
إن الضوابط المستخدمة حالياًفي اختيار المديرين والوكلاء مناسبة وحالات الفشل الإداري في بعض المدارس ناتجة ( في الغالب) عن عدم تطبيق كل الضوابط والأساليب والأدوات المقررة، يضاف إلى ذلك قصورفي أساليب وأدوات المتابعة التي تساعد على التحقيق من أن من تم اختياره يؤدي عملهوفقاً لأفضل معايير الأداء.
اختيار مدير المدرسة
هناك عدة توصياتلاختيار مدير المدرسة أهمها
- إعطاء تشكيل لجان اختيار مديري المدارس الاهتمامالمناسب ، والتأكد من أن الأعضاء سيلتزمون بتطبيق الصفات الأساسية التي ترغب قيادةالوزارة في توفرها فيمن سيتولى هذه المهمة الكبيرة .
- التأكيد على عدم تعيين أيمعلم جديد مديراً لمدرسة أو وكيلاً لها إلا بعد قيامه بالتدريب حداً أدنى يحددهالنظام ، بحيث يكون توليه للعمل الإداري تدريجياً وتسلسلياً حسب خطة المسارالوظيفي.
- المراجعة المستمرة لقواعد الاختيار للتأكد دوماً أنها تتفق معالتطوير الذي يحدد في قطاع التعليم .
- إيجاد قاعدة معلومات دقيقة ومحدثة عنمديري المدارس والبرامج التدريبية التي سبق لهم المشاركة فيها ومعلومات عن المعلمينالمتميزين والمؤهلين ليكونوا مديري مدارس في المستقبل .
صلاحيات مديرالمدرسة
الصلاحيات المفوضة لمدير المدرسة هي صلاحيات محدودة وتحكمها لائحةمتكاملة للإدارة المدرسية تربط فيها الصلاحيات بالمسؤوليات.
التوصيات المتعلقةبصلاحيات مدير المدرسة :
- إعطاء مدير المدرسة دوراً في اختيار المعلمين الجددفي مدرسته عن طريق المشاركة في لجان المقابلات التي تجرى عند بداية التوظيف ، معدراسة إمكانية إعطاء كل مدير مدرسة صلاحيات المشاركة في اختيار معلمي المدرسة الجددالمنقولين لمدرسته .
- إعطاء مدير المدرسة صلاحية تقييم المعلمين الكاملة معالاستعانة بالتقارير الفنية التي يضعها المشرفون .
- زيادة الصلاحيات الماليةلمدير المدرسة وتحديدها كتابة .
- تحديد صلاحية إدارة المدرسة في استخدام إدارةالمبنى المدرسي ومرافق المدرسة، وذلك بالتنسيق مع القسم المختص في إدارةالتعليم.
- تحديد صلاحية الوكيل وموظفي المدرسة الآخرين ومسؤولياتهم كتابة .
- الأخذ بعين الاعتبار عند تحديد الصلاحيات والمزايا التفريق بين المدارسالصغيرة والمدارس الكبيرة .
- إعطاء المدير صلاحية اختيار المعلمين المتميزينليكونوا معلمين أوائل عند تطبيق هذه الفكرة ، وذلك بالمشاركة مع الأشخاص المختصينفي الإشراف.
الحوافز
الحوافز المادية مسألة يحكمها الكادر التعليمي،ولذا فإن مجال التصرف فيها يرتبط بإعادة النظر في بعض قواعد الكادر، وذلك لمنحمكافآت مادية على شكل مكافآت للجان المشاركة في قضايا الإدارة المدرسية مثل مجلسإدارة المدرسة ونحوها.
حوافز وظيفية
التوصيات المتعلقة بالحوافزالوظيفية لمدير المدرسة :
1- إنشاء مجلس لمديري المدارس في كل محافظة يهتمبتطوير الإدارة المدرسية وزيادة وجاهة المهنة .
2- تشجيع المديرين المتميزينوإعطاؤهم الأولوية في المشاركة عن طريق بعض الحوافز مثل : المشاركة في الزياراتالدولية ، المشاركة في المؤتمرات والندوات ، وإكمال الدراسة العليا.
3- تنظيمزيارات المديرين للمدارس الأخرى لنقل تجاربهم والمشاركة في تطويرها .
4- إتاحةالفرصة للمديرين للمشاركة في الأعمال واللجان المتخصصة في جهاز الوزارة أو بإداراتالتعليم حتى يكون لهم دور في التخطيط والدراسة للقرارات الإدارية والتربوية التي تماتخاذها في قطاع التعليم .
5- مراجعة مدة إجازة مدير المدرسة الصيفية والنظر فيزيادتها .
6- تعميم اللقاءات مع مسؤولي التعليم في المناطق مع استخدام نظامالحقائب الإدارية المتمثلة في تنظيم كل الأدلة ذات العلاقة بعمل مديرالمدرسة.
7- الاستعانة ببعض المديرين المتقاعدين المتميزين للمساعدة في تطويرالإدارة المدرسية في مناطقهم ومكافأتهم بالطرق النظامية .
8- تفعيل دور مجلسإدارة المدرسة وإعطاؤه الصلاحيات والمسؤوليات المناسبة.
9- الكتابة لمجلس الخدمةالمدنية بطلب إعادة إيجاد مكافأة مالية تخصص للقائمين بعمل مدير المدرسة والوكيلعلى غرار ما يتم في الجامعات للعمداء والوكلاء ورؤساء الأقسام ، نظير ما يقوم بهمدير المدرسة والوكيل من مسؤوليات كبيرة في المدارس.
تقويم أداء مديرالمدرسة
نموذج تقييم
يستخدم حالياً في تقييم مدير المدرسة نموذجتقييم الأداء لشاغلي الوظائف التعليمية ويتم التقويم بواسطة مشرف الإدارة المدرسيةفي إدارات التعليم ، وقد اتضح وجود حاجة إلى استخدام نموذج جديد يعتمد على أسس أكثرعلمية ويكون استخدامه كذلك لأغراض التجديد لمدير المدرسة .
والتقويم الفعال لعملمدير المدرسة هو الذي يقيس فعالية مدرسته في التعامل مع المشكلات والتحديات التيتتصدى لها مثل : إنقاص حالات الهدر والتسرب والرسوب، رفع الدافعية للتعلم بينالطلاب، زيادة مساهمة المدرسة في حل مشكلات مجتمعها المحلي ... إلخ . وهي مسائلينبغي أن يتصدى لها نظام التقويم الشامل للمدرسة الذي تعمل الوزارة على إنجازهحالياً .
تقويم أداء المدير
التوصيات المتعلقة بتقويم أداء مديرالمدرسة :
1- تطوير نموذج جديد مخصص لتقويم أداء مدير المدرسة ووكيلها يحتوي علىكافة العناصر المطلوب تقويمها .
2- وضع معالم للخطة المدرسية بحيث يطلب من مديرالمدرسة (بعد تدريبه) أن يضع خطة سنوية لمدرسته يحدد فيها أهداف المدرسة (التربويةوالتشغيلية) وأدوات تحقيق هذه الأهداف ، ثم يتم تقويمه وفقاً لمدى تحقيق هذهالأهداف .
3- تشجيع وسائل غير تقليدية في التقويم يتم الاستئناس بها (دونالاعتماد عليها) مثل وضع نموذج لتقويم الطلاب للمدرسة ، ووضع كذلك نموذج لتقييمالأهالي للمدرسة ، على أن ينظر مجلس إدارة المدرسة في هذه النتائج قبل اعتمادهاأساساً لتقويم أداء إداريي المدرسة .
4- إيجاد آليات محددة للمتابعة المبتدئةبالتقويم والمنتهية بتدريب محدد المحتوى هادف إلى تغييرات معينة بحسب احتياجاتالمديرين أنفسهم؛ لأن التقويم بدون متابعة لا قيمة له ، بل تشير دراسات كثيرة إلىأن المتابعة المحتوية على أدوات محددة (مكافآت وعقوبات) وعلى تدريب يستجيب لحاجاتالأشخاص الذين يتم تقويمهم هو أنجح أدوات الإصلاح الإداري .
تطويروتدريب مدير المدرسة
يوجد برامج قصيرة للوكلاء والمديرين المعينين حديثاً،كما يوجد برنامج تدريبي تفريعي لمديري المدارس والوكلاء القائمين على رأس العملمدته فصل دراسي واحد .
ولكن مشاركة مدير المدرسة في فعاليات التعليم المختلفةخارج المدرسة مشاركة محدودة، إذ إن مديري المدارس نادراً ما يشاركون في المؤتمراتوالندوات الداخلية والخارجية والزيارات الدولية، كما اتضح أن مشاركة مدير المدرسةفي القرارات التي تتخذ في جهاز الوزارة أو في إدارات التعليم مشاركة تحتاج إلىتفعيل أكثر .
وبعد تداول كل ما هو منظم من تدريب وعناصر تطوير المدير سواء من همعلى رأس العمل أو المعينين حديثاً رؤي التوصية بما يلي:
1- ربط برامج التدريببنتائج التقويم بحيث تستجيب هذه البرامج لتحل مشكلات محددة في كفاءة الإداريينبدلاً من أن يكون لها مضمون عمومي .
2- فتح قنوات اتصال مباشرة بين المدارس وبينجهات التدريب، وذلك بتشجيع المدرسة على أن يقوم بالمبادرة بالتعرف على فرص التدريبالمتاحة سواء في الكليات التربوية أو مراكز التدريب التابعة للوزارة أو المعاهد أوأية جهات أخرى مختصة .
3- وضع تصور لنظام متكامل لتدريب إداريي المدارس ، تشاركفيه الإدارة العامة للتدريب التربوي وإدارات التعليم وكليات المعلمين والتربيةوممثلون عن المديرين أنفسهم ، بحيث يوضع لكل إداري (مديراً كان أو وكيلاً مثلاً) مسار وظيفي ، وفي إطار هذا المسار توضع له محطات تدريبية وفقاً لاحتياجاته الحقيقيةالتي يتم تحديدها عن طريق نظام فعال للتقويم والمتابعة .
4- أن تشمل برامجالتدريب القدر اللازم من التعليم على التقنيات الإدارية المعاصرة بحيث يتدربالإداري على استخدام هذه التقنيات والتعامل معها بكفاءة واقتدار لتسهيل عمل مدرسته .
5- النظر في إمكانية تحويل إحدى كليات المعلمين إلى كلية للإدارة التربوية أومعهد عال للإدارة التربوية ، تأكيداً لاهتمام الوزارة بهذا المجال الأساسي من عملهاوتركيزاً للجهود التي ينبغي بذلها في هذا الصدد ، بحيث ينشأ منها جميعاً تراث محددفي الإدارة التربوية في المملكة ينتج عنه نهضة بهذا العمل. هذه التقنية ( أو المعهد ) ستكون بيتاً للخبرة يحوي قواعد للمعلومات ومكتبة متخصصة ومجمعاً للباحثينوالعلماء المختصين ومنطلقاً للتقويم والبحث المهني المتعمق .
6- إنشاء أسرةوطنية للإدارة المدرسية .
7- تشجيع إنشاء مجلة للإدارة التربوية ، وقد يكونمنطلقها من الكلية المقترحة في النقطة السابقة أو من شعبة الإدارة المدرسية فيالإدارة العامة للإشراف التربوي هذه المجلة قد تصبح وعاء للفكر المتخصص في هذاالمجال وعوناً على تطوير الإدارة التربوية في المملكة. ومن المهم أيضاً في هذاالمجال حث مديري المدارس على الاشتراك في المجلات والجمعيات المتخصصة .
8- دعوةعدد من المديرين المتميزين للمشاركة في اللقاءات السنوية لمسؤولي الوزارة وعقد لقاءلمجموعة متميزة من المديرين والوكلاء مع معالي الوزير ومسؤولي الوزارة الآخرين بصفةدورية ، ويمكن أن يكون هذا تقليداً يربط بمناسبة معينة مثل توزيع جوائز أفضلالمديرين والوكلاء.
منقول