ابن خلدون
26-02-2009, 06:42
شبكة تقييم أطر الادارة التربوية....أتت على الأخضر واليابس.... 25/02/2009
[/URL]
أدرجت جل الأطر المكلفة بمهام الادارة التربوية (مدير المؤسسة – مدير الدراسة- الناظر- رئيس الأشغال- الحارس العام الخارجية- والحارس العام للداخلية).وخصت كل فئة بشبكة للتقييم من طرف رؤساء المصالح بالنيابة،مما يطرح الكثير من التساؤلات ومنها:
- لماذا أقصي دور رئيس المؤسسة من إبداء رأيه حول العاملين بالمؤسسة بمختلف أصنافهم؟وكيف سمح له بذلك في تقييم المدرسين ممن قد لا تكون له بهم معرفة جيدة لبعض التخصصات والخصوصيات،في حين لم يسمح له بتقييم الإداريين من ناظر وحراس عامين ورئيس الأشغال ومدير الدراسة مع أنهم الأقرب إليه؟فان كنا لا نثق في كفاءته فلماذا أسندت له مؤسسة ومهمة الإشراف على تدبيرها من جميع النواحي ؟وان كان بعض المديرين لا يملكون فعلا كفاءة مميزة فغيرهم في كل قطاعات التعليم موجود وما أكثرهم، من مسئولين على أعلى مستوى الى أدناه ؟فلماذا الكيل بمكيالين؟سيما أن الشبكة تمنح للموظف حق التعقيب كتابة بتقديم تحفظاته وعندئذ يمكن الاستعانة بلجنة نيابية مشكلة من فئات نزيهة متعددة المشارب للوقوف على حقيقة التقييم وتبريراته ضمانا للنزاهة والموضوعية؟ - كيف يعقل أن تسند مهمة تقييم كل هذه الفئات لرؤساء المصالح ؟ فان كان بعضهم يملك ما يكفي من الكفاءة فمنهم ما لا يملك الكثير لقلة تجربته أو قلة معرفته أو نقص كفاءته أو ...-وخير الكلام ما قل ودل- . - كيف يمكن لرؤساء المصالح بالنيابة وغالبا يتعلق الأمر بالموارد البشرية والشئون التربوية من تصفية ملفات نيابة تضم 250 مؤسسة على اعتبار أن اقل عدد من الموظفين قد يتجاوز 500 مما يعني وضع 500 موظف ×20 مؤشر لكل واحد = 10000 مؤشر سنويا ،تملأ بكل عناية وتنقط من 0 الى 3 وفق تخصصات متعددة وضرورة تتبع ميداني يفرض التعرف على الكثير من المهام لتقييمها تقييما دقيقا ؟ - فلو قام هذا الموظف أو الموظفان بالنيابة بملء هذه الشبكات وفق موضوعية معينة وبأقل تقدير بمنح دقيقة لكل مؤشر وبما أن كل موظف إداري يقيم ب20 مؤشرا فعلى رجل النيابة قضاء 20 دقيقة في كل تقييم " أي في كل موظف"بمعنى سيقضي 500مؤشر ×20دقيقة =10000دقيقة أي 10000د مقسومة على 60= 166 ساعة تقريبا وبقسمة 166 ساعة على 6 ساعات على اعتبار أننا نفرض كون الموظف سيقضي 6 ساعات في اليوم من العمل الفعلي= حوالي 28 يوما ،بمعنى أوضح لنفرض أن موظفا من المثابرين يقضي ست ساعات من العمل اليومي بكل جدية ودون توقف فانه سيستغرق شهرا في هذه النيابة إن قضى فقط دقيقة مع كل مؤشر وشهرين إن قضى دقيقتان وهكذا ،وأنتم تعلمون أن بعض المؤشرات تحتاج الى تفحص وثائق ومراسلات ومجمعة من النشطة،وأخرى تحتاج الى استشارات وطلب توضيحات .
- إذن الم يكن من الأجدر تقليص عدد المؤشرات دون أن تتعدى اثنين في كل معيار بعد استشارة قاعدية متينة شفافة منصفة موضوعية عميقة دقيقة بحثا عن الحقيقة؟. - ألم يكن من الأجدر تشكيل لجان مشكلة من رؤساء المصالح بالنيابة وأعضاء المجلس الإقليمي لتنسيق التفتيش؟ ضمانا للشفافية وخدمة للمنظومة التربوية بجعل التقييم تحفيزيا وليس استفزازيا ،حيث قد ينبني على موقف وعلاقة الموظف بالنيابة أكثر مما ينبني على الكفاءة . الظاهرة ليست عامة نملك من رؤساء المصالح من يتتبع الشاذة والفذة كما نملك من يحتاج شخصيا الى تقويم قبل التقييم نظرا لتأخر عمله في كل شيء وبعثرته لمهامه وسء تنظيمه مما يجعله دوما غارقا مارقا يبحث عن المكاسب وعن الحقيقة هارب وللمعارف شارب. وما دامت وزارتنا لم تستشر أحدا واكتفت ببعض الدراسات الرمزية ببعض الأكاديميات المحسوبة على المحسوبية ونظرا لتبرأ الكثير من المركزيات من هذا الدليل لعدم الأخذ بمقترحاتهم والانفراد بقراراتها وعدم استشاراتهم الا لنزع إقراراتهم ،مما يدل على بعض النقائص والتي إن لم تتدارك ستعمق الجراح وتفتح الباب على المآسي من تقييم يحتاج الى تقويم ومن عمليات ستترك مواجهات بدل أن تساهم في بناءات ومن ....ومن....؟؟؟ وعليه سأتابع تقديم بعض الملاحظات على تلك المؤشرات خاصة ما يتعلق بالأداء المهني لمدير المؤسسة حيث:
1- هناك غموض بعض المؤشرات وصعوبة تحديدها بمقياس دقيق ،وأحيانا أخرى نجد خلطا أو تشابها أو مزجا أو صعوبة التمييز بين مؤشر وأخر في نفس المعيار ،من ذلك مثلا مؤشر" وضع وتنفيذ مخطط العمل السنوي لأنشطة المؤسسة" ومؤشر "انجاز تقرير عام سنوي حول نشاط مدير المؤسسة" .فكيف نميز بين مدير ساهم أو عايش كل الأنشطة وتابعها بجدية نظرا لكفاءته وحبه للإبداع ومدير يكتفي بملء الوثائق ويضخم الحقائق ومدير ثالث لا من هذا ولا من ذاك؟وكيف نميز بين مدير لعب دور في تفعيل أنشطة المؤسسة ومدير يملك طاقما تربويا يعمل في الخفاء ويهيء كل المحافل ليقدمها للمدير يستثمرها في تنوير المسائل؟
2- كيف ننقط مؤشر "ابرام اتفاقية الشراكة......" ؟ بين مدير يتواجد في مؤسسة تقع في الهواء الطلق لا نمل يسير ولا طير يطير،ومدير تتوفر له كل الظروف من بيئة غنية وكفاءات بشرية وقدرات تربوية ؟ومدير ثالث يبحث ويجد للوصول الى الشراكات حتى خارج الوطن ،لكن الله غالب.... ؟
3- كيف نقيم مؤشر "اتخاذ المبادرات من أجل حل المشاكل الطارئة" بين مدير نظرا لحنكته وشفافيته ومقدرته وتواصله لا يصل الى درجة مشكل طارئ،ومدير يخلق المشاكل ويوهم الأطراف الأخرى بأنه يبحث عن الحلول وأنه حلقة الوصل وأنه رجل المهمات الصعبة،وبين مدير تتواجد لدى المؤسسة التي يترأسها جماعات وجماعات من مختلف الفئات كلها تناحر وتنافر؟ وما هو معيار المشكل الطارئ ؟.
4- كيف نقيم ناظرا أو حارسا عاما كلف برئاسة المؤسسة على سبيل التأقيت لسنة فقط ؟فهل نقيمه كمدير وما يتطلب ذلك من تحقيق نتائج معينة في حين أن مهمته مقتصرة على تدبير الشئون اليومية ،كما إن المدير الجديد يقضي عادة السنة الأولى لجس النبض بين المد والجزر.
5- كيف نقيم مديرا يجمع بين مهام الادارة والحراسة العامة وحراسة التلاميذ والاقتصاد ؟فهل يملك من الوقت ما يساعده على تحقيق المؤشرات الواردة في شبكة التقييم؟ خلاصة القول ودون الخوض في المؤشرات كلها والتي تحمل الكثير من الجدل والنقاش الذي يحتاج الى التروي والتأمل . فقد تكون وزارتنا عازمة على إصلاح بعض الأوضاع ،وقد تكون مبادرتها عن حسن نية وناتجة عن إحساس بضرورة التغيير ،وقد تكون بعض الفجوات عن أخطاء غير متعمدة . لكنني أخشى أن يكون التسرع والانفراد بالقرار وقلة التشاور والخلفيات وعدم الثقة في الآخرين وممارسة البعض لصلاحيات معينة وتوجهات معينة لإرضاء الادارة،أو لهدف إحباط المخطط ،فنحن نعلم كثرة التيارات التوجهات والاختلافات والكيد والمكيدة. لذا كلما كانت وزارتنا منتبهة نزيهة منفتحة مشركة للمعنيين بالأمر في أمورهم ،موضوعية ،شفافة،ملتزمة بخدمة المنظومة لا غير،مستقلة في قراراتها،غير متحزبة في إداراتها،غير منقبة لفئة دون فئة في توجهاتها،ناظرة الى كل موظفي التعليم نظرة شمولية متفائلة في ديباجاتها،غير منحازة في اختياراتها......كلما تجنبت الخطأ بنسبة كبيرة واقتربت من الطريق الصحيح بنسبة غير يسيرة.والله الموفق. والسلام.
محمد المقدم
[URL]http://www.oujdacity.net/nationale-article-18137-fr.html (http://www.oujdacity.net/img/700/data/ocv3/Image/articles/filet_oujda_oujda.jpg)
[/URL]
أدرجت جل الأطر المكلفة بمهام الادارة التربوية (مدير المؤسسة – مدير الدراسة- الناظر- رئيس الأشغال- الحارس العام الخارجية- والحارس العام للداخلية).وخصت كل فئة بشبكة للتقييم من طرف رؤساء المصالح بالنيابة،مما يطرح الكثير من التساؤلات ومنها:
- لماذا أقصي دور رئيس المؤسسة من إبداء رأيه حول العاملين بالمؤسسة بمختلف أصنافهم؟وكيف سمح له بذلك في تقييم المدرسين ممن قد لا تكون له بهم معرفة جيدة لبعض التخصصات والخصوصيات،في حين لم يسمح له بتقييم الإداريين من ناظر وحراس عامين ورئيس الأشغال ومدير الدراسة مع أنهم الأقرب إليه؟فان كنا لا نثق في كفاءته فلماذا أسندت له مؤسسة ومهمة الإشراف على تدبيرها من جميع النواحي ؟وان كان بعض المديرين لا يملكون فعلا كفاءة مميزة فغيرهم في كل قطاعات التعليم موجود وما أكثرهم، من مسئولين على أعلى مستوى الى أدناه ؟فلماذا الكيل بمكيالين؟سيما أن الشبكة تمنح للموظف حق التعقيب كتابة بتقديم تحفظاته وعندئذ يمكن الاستعانة بلجنة نيابية مشكلة من فئات نزيهة متعددة المشارب للوقوف على حقيقة التقييم وتبريراته ضمانا للنزاهة والموضوعية؟ - كيف يعقل أن تسند مهمة تقييم كل هذه الفئات لرؤساء المصالح ؟ فان كان بعضهم يملك ما يكفي من الكفاءة فمنهم ما لا يملك الكثير لقلة تجربته أو قلة معرفته أو نقص كفاءته أو ...-وخير الكلام ما قل ودل- . - كيف يمكن لرؤساء المصالح بالنيابة وغالبا يتعلق الأمر بالموارد البشرية والشئون التربوية من تصفية ملفات نيابة تضم 250 مؤسسة على اعتبار أن اقل عدد من الموظفين قد يتجاوز 500 مما يعني وضع 500 موظف ×20 مؤشر لكل واحد = 10000 مؤشر سنويا ،تملأ بكل عناية وتنقط من 0 الى 3 وفق تخصصات متعددة وضرورة تتبع ميداني يفرض التعرف على الكثير من المهام لتقييمها تقييما دقيقا ؟ - فلو قام هذا الموظف أو الموظفان بالنيابة بملء هذه الشبكات وفق موضوعية معينة وبأقل تقدير بمنح دقيقة لكل مؤشر وبما أن كل موظف إداري يقيم ب20 مؤشرا فعلى رجل النيابة قضاء 20 دقيقة في كل تقييم " أي في كل موظف"بمعنى سيقضي 500مؤشر ×20دقيقة =10000دقيقة أي 10000د مقسومة على 60= 166 ساعة تقريبا وبقسمة 166 ساعة على 6 ساعات على اعتبار أننا نفرض كون الموظف سيقضي 6 ساعات في اليوم من العمل الفعلي= حوالي 28 يوما ،بمعنى أوضح لنفرض أن موظفا من المثابرين يقضي ست ساعات من العمل اليومي بكل جدية ودون توقف فانه سيستغرق شهرا في هذه النيابة إن قضى فقط دقيقة مع كل مؤشر وشهرين إن قضى دقيقتان وهكذا ،وأنتم تعلمون أن بعض المؤشرات تحتاج الى تفحص وثائق ومراسلات ومجمعة من النشطة،وأخرى تحتاج الى استشارات وطلب توضيحات .
- إذن الم يكن من الأجدر تقليص عدد المؤشرات دون أن تتعدى اثنين في كل معيار بعد استشارة قاعدية متينة شفافة منصفة موضوعية عميقة دقيقة بحثا عن الحقيقة؟. - ألم يكن من الأجدر تشكيل لجان مشكلة من رؤساء المصالح بالنيابة وأعضاء المجلس الإقليمي لتنسيق التفتيش؟ ضمانا للشفافية وخدمة للمنظومة التربوية بجعل التقييم تحفيزيا وليس استفزازيا ،حيث قد ينبني على موقف وعلاقة الموظف بالنيابة أكثر مما ينبني على الكفاءة . الظاهرة ليست عامة نملك من رؤساء المصالح من يتتبع الشاذة والفذة كما نملك من يحتاج شخصيا الى تقويم قبل التقييم نظرا لتأخر عمله في كل شيء وبعثرته لمهامه وسء تنظيمه مما يجعله دوما غارقا مارقا يبحث عن المكاسب وعن الحقيقة هارب وللمعارف شارب. وما دامت وزارتنا لم تستشر أحدا واكتفت ببعض الدراسات الرمزية ببعض الأكاديميات المحسوبة على المحسوبية ونظرا لتبرأ الكثير من المركزيات من هذا الدليل لعدم الأخذ بمقترحاتهم والانفراد بقراراتها وعدم استشاراتهم الا لنزع إقراراتهم ،مما يدل على بعض النقائص والتي إن لم تتدارك ستعمق الجراح وتفتح الباب على المآسي من تقييم يحتاج الى تقويم ومن عمليات ستترك مواجهات بدل أن تساهم في بناءات ومن ....ومن....؟؟؟ وعليه سأتابع تقديم بعض الملاحظات على تلك المؤشرات خاصة ما يتعلق بالأداء المهني لمدير المؤسسة حيث:
1- هناك غموض بعض المؤشرات وصعوبة تحديدها بمقياس دقيق ،وأحيانا أخرى نجد خلطا أو تشابها أو مزجا أو صعوبة التمييز بين مؤشر وأخر في نفس المعيار ،من ذلك مثلا مؤشر" وضع وتنفيذ مخطط العمل السنوي لأنشطة المؤسسة" ومؤشر "انجاز تقرير عام سنوي حول نشاط مدير المؤسسة" .فكيف نميز بين مدير ساهم أو عايش كل الأنشطة وتابعها بجدية نظرا لكفاءته وحبه للإبداع ومدير يكتفي بملء الوثائق ويضخم الحقائق ومدير ثالث لا من هذا ولا من ذاك؟وكيف نميز بين مدير لعب دور في تفعيل أنشطة المؤسسة ومدير يملك طاقما تربويا يعمل في الخفاء ويهيء كل المحافل ليقدمها للمدير يستثمرها في تنوير المسائل؟
2- كيف ننقط مؤشر "ابرام اتفاقية الشراكة......" ؟ بين مدير يتواجد في مؤسسة تقع في الهواء الطلق لا نمل يسير ولا طير يطير،ومدير تتوفر له كل الظروف من بيئة غنية وكفاءات بشرية وقدرات تربوية ؟ومدير ثالث يبحث ويجد للوصول الى الشراكات حتى خارج الوطن ،لكن الله غالب.... ؟
3- كيف نقيم مؤشر "اتخاذ المبادرات من أجل حل المشاكل الطارئة" بين مدير نظرا لحنكته وشفافيته ومقدرته وتواصله لا يصل الى درجة مشكل طارئ،ومدير يخلق المشاكل ويوهم الأطراف الأخرى بأنه يبحث عن الحلول وأنه حلقة الوصل وأنه رجل المهمات الصعبة،وبين مدير تتواجد لدى المؤسسة التي يترأسها جماعات وجماعات من مختلف الفئات كلها تناحر وتنافر؟ وما هو معيار المشكل الطارئ ؟.
4- كيف نقيم ناظرا أو حارسا عاما كلف برئاسة المؤسسة على سبيل التأقيت لسنة فقط ؟فهل نقيمه كمدير وما يتطلب ذلك من تحقيق نتائج معينة في حين أن مهمته مقتصرة على تدبير الشئون اليومية ،كما إن المدير الجديد يقضي عادة السنة الأولى لجس النبض بين المد والجزر.
5- كيف نقيم مديرا يجمع بين مهام الادارة والحراسة العامة وحراسة التلاميذ والاقتصاد ؟فهل يملك من الوقت ما يساعده على تحقيق المؤشرات الواردة في شبكة التقييم؟ خلاصة القول ودون الخوض في المؤشرات كلها والتي تحمل الكثير من الجدل والنقاش الذي يحتاج الى التروي والتأمل . فقد تكون وزارتنا عازمة على إصلاح بعض الأوضاع ،وقد تكون مبادرتها عن حسن نية وناتجة عن إحساس بضرورة التغيير ،وقد تكون بعض الفجوات عن أخطاء غير متعمدة . لكنني أخشى أن يكون التسرع والانفراد بالقرار وقلة التشاور والخلفيات وعدم الثقة في الآخرين وممارسة البعض لصلاحيات معينة وتوجهات معينة لإرضاء الادارة،أو لهدف إحباط المخطط ،فنحن نعلم كثرة التيارات التوجهات والاختلافات والكيد والمكيدة. لذا كلما كانت وزارتنا منتبهة نزيهة منفتحة مشركة للمعنيين بالأمر في أمورهم ،موضوعية ،شفافة،ملتزمة بخدمة المنظومة لا غير،مستقلة في قراراتها،غير متحزبة في إداراتها،غير منقبة لفئة دون فئة في توجهاتها،ناظرة الى كل موظفي التعليم نظرة شمولية متفائلة في ديباجاتها،غير منحازة في اختياراتها......كلما تجنبت الخطأ بنسبة كبيرة واقتربت من الطريق الصحيح بنسبة غير يسيرة.والله الموفق. والسلام.
محمد المقدم
[URL]http://www.oujdacity.net/nationale-article-18137-fr.html (http://www.oujdacity.net/img/700/data/ocv3/Image/articles/filet_oujda_oujda.jpg)