منتديات دفاتر التربوية التعليمية المغربية - المدير الناجح للنقاش وبدون تحامل

مواصفات أساسية للنجاح الإداري المستقبلي

المدير المطلوب لتحقيق إنجازات حقيقية في قرننا الجديد هو ذلكالمدير الكفؤ الذي يتحدى حالة الرضا عن النفسوالتصالح معها، ويبدي الاستعدادلقيادة معاونيه بطريقة صحيحة إلى الإنجازات. ومن صفاته أنه يعترف بالمشكلات،ويغتنم الفرص، ويشكل مستقبله. وليس كونه متمردا على الأساليب التقليدية يعنيأنه متهور، بل على العكس، فهويقف في كل محطة ليفكر في المكان ــ الهدف ــ الذييقصده، ثم يبذل الجهد الذي يبلغه هذا الهدف. وتتعدد صفات ذلكالمدير الناجح،ولكنها تجتمع في كونها تمكن هذا المدير من قراءة المستقبل ليصنع نجاحه.

يشير أحدهم نحو رئيسه وهو يقول: »إن هذا المدير إنسان على مستوى عال منالكفاءة.. إنه أفضل مدير أعمل معهفي حياتي!«. كما قد يشير موظف آخر نحو رئيسهوهو يقول العكس تماما وينعته بسوء الإدارة والضعف ونقصالكفاءة. نحن إذن بيننموذجين من المديرين، الأول متمرس وخبير وكفؤ، والآخر على النقيض من ذلك تماما.
والسؤال الذي يتبادر إلى الذهن في هذا الصدد هو: ما هي مواصفات المدير الناجحوكيف يكتسب تلك المواصفات؟والخطوة الأولى نحو اكتساب تلك المواصفات هي الفطرةالسليمة والحكم على الأمور بصورة صائبة وحصيفة، أيباختصار ما يطلق عليهالتعقل. ولكن هذا التعقل ليس شائعا، ولهذا السبب بالتحديد نستعرض بعض الأفكارالمتعلقةوغير الشائعة حول موضوع الإدارة الفعالة والمدير الكفؤ!
ولعلالتحدي الأول الذي يواجه المدير الجديد هو أنه لا يفكر حقيقة في الأمور الإدارية،لأنه وببساطة لا يدرك ماهيتها. وباختصار فإن الأمور قد تسؤ ليس لأن المدير شخصغير حصيف، ولكن لأنه لم يفكر في تلك الأمور. ومنأهم أسس الإدارة التوقف بينالفينة والأخرى لطرح الأسئة الصحيحة، حتى يتسنى للتعقل والحصافة أن تقدم الحلولوالاجابات الصحيحة.
وعندما يتبوأ المدير منصبه، فإنه يختار أسهل الخيارات،وهو أول الخيارات دائما، أي يفعل ما يتوقع منه. فهو جديدوحديث عهد بالإدارة،لذا فإن الجميع سيتفهمون. ويمكنه أن يتعلم من خلال الأخطاء التي يرتكبها، وقديستثمر أكبرقدر من الوقت في إنجاز بقية أعماله، تلك الأعمال التي يجيد أدائهاوما تلك الأمور ــ الإدارية ــ الإضافية إلا مدركاتذهنية، يجب التعامل معهاكيفما تستجد وحينما تنشأ.
وعندما يصبح المدير مديرا فإنه يفرض رقابة علىمسؤولياته هو، أو جزء منها إن لم يكن كلها. وبإمكانه أن يغير منالأشياء، أوينجز الأعمال بطريقة مختلفة. وللمدير سلطة مطلقة في التأثير على نمط أداء الموظفين،ويمكنه أن يشكلأسلوب العمل الخاص به والذي يميز إدارته عن الإدارات الأخرى.
وعندما يتقلد المدير منصبه لأول مرة فإن الجميع سينظرون إليه بتوجس وريبة. والبداية دائما صعبة، وقد لا ينظرالمدير لنفسه وكأنه المنقز أو مفجر الثورة،إلا أن الموظفين يرسمون هذه الصورة في أذهانهم ويقاومون أية محاولةللتغيير. وهنا يتعين على المدير أن يقنع معاونيه بأن التغيير الذي يسعى آليه إنما هو فيمصلحتهم وسوف لن يضرهم.
وقد يقتنع الجميع بذلك ويظهرون قدرا عاليا من التعاون.
وهناك ثلاثة أنماط من المديرين، يتميز كل منهم بمواصفات خاصة تحددها ذهنيةإدارية مختلفة. وهذه الأنماط هيكالتالي:
ــ المدير المخطط، أي ذلك الذييضع أو يشكل رؤية مستقبلية على المدى البعيد، وكلما صعد درجات السلم الوظيفيكانت نظرته بعيدة. وفي الوقت الذي يركز فيه بقية الموظفين على إنجاز مهام محددةوفي إطار زمني محدد، يتعينعلى المدير أن ينظر إلى الأمام حتى يتسنى له تحديدالأهداف والتأكد من سلامة اختيار الأهداف.
ومن خلال التفكير في مخرجات ونتائجمختلف الخطط، يستطيع المدير اختيار الخطة التي تنسجم مع مهاراتوقدرات الموظفينويعكف على تنفيذها، وعندما لا يفكر المدير في متطلبات واحتياجات المشروع التاليفقط، بل وفيمتطلبات المشروع الذي يليه، فإنه يطمئن إلى عدم تكرار العمل، إضافةإلى التأكد من توفير كل الموارد المطلوبة.
ــ المدير المؤثر، أي ذلك الذي تتاحله فرصة الاطلاع على المعلومات والبيانات التي يكون أعضاء مجموعة العملبحاجةإليها. ويتميز هذا النمط بنفوذ وسلطات تمكنه من الحصول على أشياء لا يستطيع أعضاءالمجموعة الحصولةعليها. وهذا النمط من المديرين ضروري للغاية لأنه ما من أحدآخر يمكن أن يحصل على ما يحصلون عليه، وهناكما يميزه عن الآخرين. ويتعين علىهذا النمط توظيف السلطة والنفوذ في مساعدة أعضاء المجموعة على إنجازأعمالهم.
ــ المدير الدرع الواقي الذي يحمي الموظفين من أهواء وتقلبات المديرين غيرالأكفاء، ففي أية مؤسسة تحدث بعضالأمور التي تجعل الموظفين ينحرفون عنالموضوعات الرئيسة. ولهذا لابد للمدير من أن يتصدى لهذه الممارساتحماية لأعضاءالمجموعة. وإن تم تكليف المجموعة بإنجاز مشروع جديد، يتعين على المدير أن يقومبإجراء تحليلللإطار الزمني لإنجاز المشروع ليتأكد من إمكانية إنجازه في الفترةالمحددة. وإن تقدم أحد أعضاء المجموعة بخطةجيدة، يجب على المدير أن يتقبلهابصدر رحب، ويطمئن إلى أن أعضاء المجموعة يتفهمون نتائج تلك الخطة. كمايتعينعليه أن يعمل على حل المشكلات التي تواجه أيا من أعضاء المجموعة.
وتلك أنماطتكاد تكون رسمية، فإن كنت من المديرين الذين يفضلون التعامل بالرسميات فهي ستكونكافية. أما إنكنت من المتمردين على كل ما هو رسمي، فيمكن أن تجد البديل. وهنايتعين على المدير أن يتمتع بالقدراتوالمهارات التالية، والتي تشكل المواصفاتالتي تميزها عن الآخرين:
ــ القدرة على التصور وتشكل الرؤية السلمية، ولعل هذهالصفة تميز المدير الناجح، فمن بين كل مفاهيم الإدارةالعصرية، تناولت مجموعةهائلة من الدراسات والكتابات مفهوم الرؤية. وبطبيعة الحال فقد تناولها الكتابوالباحثونمن زوايا مختلفة ومن منطلقات متباينة، وإحدى أهم تعريفات الرؤية هوالقدرة على استقراء المستقبل، كأن تقول:
»لقد كانت رؤيته سليمة عندما توقعانهيار السوق«. وهذا التعريف لا يفيد المدير في شيء مادام أن الحقائق الملموسةلا تعرف إلا من خلال طبيعتها، ومادمنا نتحدث عن مستقبل المدير.
والتعريفالذي نفضله هو أن الرؤية فكرة واضحة عما يجب أن يكون عليه المستقبل، وهذا تعريف لاعلاقة لهبالتوقعات أو الاستقراءات، ولكنه ذو صلة وثيقة بالأمل والحلم. إنهالنقطة التي يلتقي عندها أعضاء المجموعة، إنهبؤرة نشاطهم التي توفر لهم الباعثبعيد المدى الذي يوحد جهودهم وأفكارهم. ويجب أن تكون الرؤية مثيرة حتى يلتئمحولها أعضاء المجموعة وتكون القاسم المشترك الذي يجمعهم. ويترتب على هذا أمران،هما:
ــ اتخاذ قرار حول قيادة المجموعة.
ــ إشاعة الرؤية وسط أعضاءالمجموعة.
وإشاعة الرؤية أو نقلها إلى الموظفين لا تعني تزيين جدران المكتببالأرقام والرسومات البيانية، ولكنها تعني إتاحةالفرصة للأعضاء لكي يستوعبواالرؤية ويتخيلونها ويتقاسمونها مع المدير. ولكي تكون الرؤية جديرة بالاحترام يجبأن تكون هاديا ومرشدا للقرارات والإجراءات التي يقوم بها أعضاء المجموعة.
والرؤية مفهوم متشابك يصعب تحديده بصورة قاطعة، وقد تكون غير عملية. ولهذا فهيبحاجة إلى خطوة أخرىتساعد في نقلها ونشرها وسط أعضاء المجموعة. وعندما يتمتشكيل الرؤية يتم التعبير عنها بهدف واضح ومحدد، أيةمهمة. والرؤية والمهمةمفهومان متلازمان. والمهمة عادة صعبة ولكن يمكن تحقيقها من خلال بذل ما يكفي منجهد،وتتطلب المهمة تحديد إطار زمني محدد لإنجازها.
ويعتمد مدى الرؤية علىوضعية المدير داخل الهيكل الوظيفي، وكذلك الإطار الزمني لإنجاز المهمة. فرؤوساءمجالس إدارة المؤسسات متعددة الجنسيات يجب أن يتميزوا بنظرة مستقبلية تتجاوز فيمداها نظرة مديرالمشروعات.وقد يضعون خططا استراتيجية على مدى ربع قرن منالزمان، أما هو فلا يفكر إلا في إنجاز المشروعالحالي. وهكذا فإن المدير الجديديكون بحاجة إلى مهمة يمكن إنجازها خلال سنة أو سنتين.
وإن تركزت أفكار المديرحول إنجاز مهمة، فالأفضل له أن يفكر في الجودة أيضا مادام يمكنه أن يبني عليهإنجازاته،وبالمثل يمكن إدراج أي من عناصر الإدارة الفعالة ضمن إطار المهمة. فعلى سبيل المثال إن كانت المجموعة تعملفي مجال تصميم المنتجات، فقد تكون مهمةالمدير هي أتمتة إجراءات اختيارات المنتج بدءا من المنتج التالي، أوبشكل عامقد تكون مهمة مجموعة العمل خفض الوقت الذي تستنزفه الاجتماعات إلى النصف خلال فترةستة أشهر.
إذن فالمهمة هي عمل معين يتعين إنجازه في إطار زمني محدد.
وبعداستكمال عملية تحديد المهام، يتم الانتقال إلى مرحلة تشكيل أو نشر الرؤية، وهنا تتمصياغة أو تحديد النتائجالمرجوة. وليست هناك أية ضرورة للإعلان عن الرؤية أووضعها على لوحة الإعلانات. ولقد عفى الزمن عن هذهالممارسات البالية. وإن لميتمكن المدير من نشر الرؤية من خلال أقواله وأفعاله، فهذا يعني أنه لا ينفذهاشخصيا.
والرؤية هي القوة الدافعة وعندما يتم تشكيلها يجب العمل على ضوئهاواتخاذ أية قرارات استرشادا بها.
ــ التبصر والبصيرة، أي المعرفة المسبقةبأحداث المستقبل، ويتوقع من المدير كدرع واق أن يعرف مسبقا الأحداثالخارجيةالتي يمكن أن تؤثر على مجموعة العمل. ومفتاح هذه المعرفة هو المعلومات التي تنقسمإلى ثلاثة أنواع:
ــ معلومات مسموعة.
ــ معلومات تم جمعها.
ــ معلوماتتم استنتاجها.
والمعلومات عنصر حاسم، حيث كشفت الدراسات حول عمليات صنع القرارفي المؤسسات التجارية أن القراراتالحاسمة والسريعة ليست نتيجة للحدث أو كفاءةالقيادة، وإنما نتيجة وجود نظام معلومات متكامل. والمدير الذي يلمبالمعلوماتهو الذي يستطيع اتخاذ القرارات الفعالة.
وجمع المعلومات لا يكفي في حد ذاته، إذلابد من تحليلها والتعرف على محتوياتها. وقد تكون عملية توقع واستقراءالخطواتالمنطقية المقبلة من خلال تحليل المعلومات خطيرة للغاية. ولهذا لابد من التبصر فيتوقع ما سيحدث خطوةخطوة.
وأحد الأساليب الذكية لجمع المعلومات هو أسلوب »ماذا لو؟« وهناك طرق عملية متعددة للاستفادة من هذا الأسلوبفي تحليلالمعلومات، إلا أن المدير قد لا يجد ما يكفي من وقت لاختبارها. وأفضل وقت لطرح هذاالسؤال هو وقتالراحة، حيث يجتمع المدير والموظفون حول طاولة الغداء. وهنا يمكنأن يطرح المدير أو أي من أعضاء مجموعةالعمل سؤالا يبدأ بــ»ماذا لو...؟«، ثميفكر الجميع في الإجابات الصحيحة.
ــ القيادة، وهنا نصطدم بمجموعة متباينة منالتعريفات، فكل القادة التاريخيين الذين نعرفهم نحوا منحى مختلفا حولمفهومالقيادة. وهناك، على سبيل المثال، ميكافيللي الذي لم يروج لفكرة أن يكون القائدحاميا ومدافعا عن معاونيه،ولكنه روج لضرورة أن يكون الأمير سعيدا بسمعتهوشهرته كشخص قاسي القلب حتى يضمن ولاء رعيته. وموقفالمدير اليوم يختلف عن موقفأمير ميكافيللي، فهو لا يملك سلطة إعدام الموظفين أو نفيهم ولا يمكن أن يسيطر عليهممن خلال الترهيب أو الترغيب، ولهذا لابد له من أن يجرب وسيلة أخرى.
وأحدالأخطاء الشائعة عن المدير هي أنه شخص متغطرس كثير الصياح يتميز بصفات معينة تشدالآخرين إليه. وهذاغير صحيح. وإن نظرت في أية مؤسسة فسوف تجد أناسا بسطاءومتواضعين يقومون بإدارة الموظفين بنجاح تام.
وإن كان المدير هادئا ومتواضعا،فكل ما هو بحاجة إلى أن يفعله لا يتعدى التحدث بوضوح إلى الأشخاص المعنيين
(أعضاء إدارته أو مجموعة العمل) وسوف ينصتون إليه!