التخطيط الاستراتيجي

[rayanyahya]

التخطيط الاستراتيجي

أن الإدارة الاستراتيجية كمفهوم هي أعم وأشمل من التخطيط الاستراتيجي حيث ينتهي التخطيط الاستراتيجي بوضع الاستراتيجية، أما الإدارة الاسنراتيجية فتأخذ بالنظرة التكاملية بين عمليات التخطيط وتخصيص الموارد المتاحة، وأيضا التخطيط لعملية التنفيذ والمتابعة والتقويم وإدخال التعديلات المطلوبة، واستكمال الدورة بشكل مترابط ومتكامل.
إلا أنه من الشائع أن يستخدم مصطلح التخطيط الاستراتيجي للإشارة إلى عملية الإدارة الاستراتيجية، حين يأخذ في الاعتبار مراحل التنفيذ والتقويم. ولذلك سيتم استخدام مصطلح "التخطيط الاستراتيجي" في هذه المادة العلمية.

تعريف التخطيط الاستراتيجي:
·هو تحديد التوجه المستقبلي للمنظمة، وكيفية تحقيقه.
·أو يمكن تعريفه ايضا بأنه العملية التي يمكن بواسطتها لأعضاء الإدارة العليا وضع تصور لتوجهها المستقبلي، ومن ثم تحديد الخطة والسياسات والإجراءات وأساليب العمل لتحقيق التصور ووضعه موضع التنفيذ.
·وهكذا فإنه يمكن التعبير عن التخطيط الاستراتيجي أنه وسيلة بناء وتشكيل مستقبل المنظمة في ظل ظروف بيئية متغيرة.
من هذه التعريفات يتبين أن التخطيط الاستراتيجي:
·عملية لتحديد التوجهات المستقبلية.
·وسيلة لتخفيض كم المتغيرات غير القابلة لوقع ومايصاحبها من مخاطر.
·عملية لصنع القرارات الاستراتيجيز
·وسيلة لتنمية مهارات المديرين والقيادات.
·سبيل لتحقيق الإجماع والتلاقي في توجهات الإدارة العليا.
·وسيلة لتنمية خطة واقعية ومقننة طويلة المدى.

التخطيط الاستراتيجي والتخطيط طويل المدى:
رغم تقارب مفهوم التخطيط الاستراتيجي مع مفهوم التخطيط طويل المدى في التطبيق، إلا أن هناك مجموعة من الفروق هي:
1.التخطيط طويل المدى يركز على تحديد الأهداف وترجمتها إلى موازنات وبرامج عمل، أما التخطيط الاستراتيجي فيركز على تحديد ومواجهة القضايا ذات الأهمية البالغة للمنظمة ( القضايا الرئيسية أو الأولويات.
وبالتالي فإن التخطيط الاستراتيجي يصلح بدرجة أكب للمنظمات التي تتأثر بالبيئة الاجتماعية والسياسية. ويؤكد ذلك أن وزارة التربية والتعلم كانت تعتمد على التخطيط طويل المد، ولكن الخطة الاستراتيجية القومية للتغليم قبل الجامعي في مصر 2007 / 2008 – 2011 / 2012 تمثل نقلة نوعية نحو الأخذ بمفهوم التخطيط الاستراتيجي.
2.التخطيط طويل المدى يفترض أن الاتجاهات الحالية سوف تستمر إلى حد كبير في المستقبل، وبالتالي فإنه يفترض أن هناك – وبالضرورة – تواصلا بين الأزمنة في إطار البيئة التي تعمل فيها المنظمة. أم التخطيط الاستراتيجي فإنه يركز على تحليل وتقييم البيئة، ولايفترض تواصل الأزمنة، بل إنه يتوقع حدوث مفاجآت.
3.الخطة الطويلة المدى عادة تمثل امتددا وحيد الاتجاه للحاضر وإسقاط الحاضر على المستقبل. أما الخطة الاستراتيجية فإنها تميل إلى وضع تصور ورؤى نجاح المستقبل وكيفية تحقيقها.
4.التخطيط الاستراتيجي يركز على مدى متكامل للتوجه المستقبلي بدرجة أكبر من التخطيط طويل المدى.
5.يميل التخطيط الاستراتيجي إلى افتراض المستقبل الأكثر احتمالا للمنظمة ثم يرجع بالتفكير لرسم خريطة لتسلسل القرارات والتصرفات اللازمة للوصول إلى هذا المستقبل، بمعنى تضييق عدد ومدى القرارات، أما التخطيط الاستراتيجي فإنه يميل أكثر إلى بحث مدى واسع من القرارات المفتوحة لمواجهة الاحتمالات غير المنظورة بفعالية وسرعة.
ومن ذلك يتبين أن النوعين من التخطيط الاستراتيجي وطويل المدى غير متعارضين ولكن الأمر يتطلب أن يوجه التخطيط الاستراتيجي عملية التخطيط طويل المدى وليس العكس.
الخطة الاستراتيجية:
·الخطة الاستراتيجية ما هي إلا خطة طوية الأجل ولكنها ذات خصائص وسمات مميزة:
oأنها شاملة لجميع مجالات العمل والنشاط بالمنظمة، وتجعلهم كلا واحدا بحيث تحقق الاستراتيجية للمنظمة "أهداف المنظمة ككل".
oوتقوم هذه الخطة على تحقيق التكامل والتوافق والتناغم بين أداء جميع النظم الفرعية بالمنظمة لإزالة أي تعارض بين أهدافها الفرعية لضمان تحقيق الأهداف العامة للمنظمة ككل. ويتفق ذلك مع ماسبق ذكره عن مفهوم النظم؛ بأن النظام يضمن بقاءه واستمراره ونموه من خلال تحقيق أهداف محددة ؛ حتى لو تم ذلك على حساب عدم تحقيق بعض الأهداف الجزئية الخاصة بالنظم الفرعية.
oويعتبر تشكيل أو تصميم الاستراتيجية جزءا من عملية التخطيط، إلا أن طبيعة العملية الإدارية تتطلب ضرورة أن تترجم الاستراتيجية إلى خطة عمل تفصيلية لتنفيذ الاستراتيجية التي تم اختيارها، ثم متابعة هذا التنفيذ.
أهداف التخطيط الاستراتيجي:
·أداة لتحديد المسار ومواجهة المتغيرات البيئية بكافة أشكالها.
·يساعد في تحديد القدرات الحالية والمستقبلية.
·يضمن النجاح في تحقيق الأهداف في إطار اعتبارات بيئية متغيرة.
·يوفر الإطار العام لنشاط وأعمال المنظمة.
·يمكن من تحسين أو تطوير الأداء التنظيمي والأدء الكلي للمنظمة.
·يضمن النمو والتطور في الأجل الطويل.
·يساعد على تقليل المخاطرة (عدم التأكد).
·يحدد ويوجه المسارات الاستراتيجية للمنظمة.
·يحدد ويوجه قرارات الاستثمار ومن ثم التوسع والنمووالربحية.
·يساعد في تدعيم وتطوير قدرات الموارد البشرية في المنظمة.
·يساعد على التعامل مع المشكلات بأسلوب إدارة الأزمات بدلا من أسلوب رد الفعل.
·يمكن العميل الداخلي (العاملين) من إدراك توجهات المنظمة المستقبلية.
·يساعد على مراقبة التنفيذ وتقييم النتائج بأسلوب فعال.
مكونات / مراحل التخطيط الاستراتيجي:
تتكون الإدارة الاستراتيجية من خمس مراحل أساسية هي:
أولا: التهيئة والإعداد
ثانيا: تحليل الوضع الراهن (التحليل الموقفي).
ثالثا: وضع الخطة الاستراتيجية (الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات).
رابعا: التنفيذ.
خامسا: المتابعة والتقويم.
أولا: التهيئة والإعداد:
وتنطوي هذه المرحلة على التأكد من أن المنظمة مهيأة لممارسة التخطيط الاستراتيجي من خلال :
·تبني الإدارة العليا لفكرة التخطيط الاستراتيجي والالتزام به.
·وضع إطار لعملية التخطيط الاستراتيجي.
·تكوين فريق عمل للتخطيط الاستراتيجي.
وبعبارة أخرى فإن هذه المرحلة تتأكم من مدى:
·اقتناع المنظمة ورغبتها في ممارسة التخطيط الاستراتيجي.
·قدرة المنظمة على القيام بالتخطيط الاستراتيجي من خلال الاستفادة من رصيدها السابق من الممارسات الإدارية في التخطيط، وتحليل مخزون البيانات والمعلومات عن الأداء السابق، ووجود أساليب وأدوات التخطيط الاستراتيجي.
ثانيا: تحليل الوضع الراهن:
·تبدأ ممارسة التخطيط الاستراتيجي بالخطوة الأولى الخاصة بالتعرف على طبيعة البيئة التي تعمل بها المنظمة. وينطوي تحليل الوضع الراهن على تحليل كل من البيئة الخارجية للمنظمة، والبيئة الداخلية لها (أو قدراتها الذاتية).
·ويستخدم في هذا التحليل نموذج التحليل الرباعي SWOT.
oويعني حرف (S) نقاط القوة Strength الخاصة بالقدرات الذاتية للمنظمةوالذي ينتج من تحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة.
oويعني حرف (W) نقاط الضعف Weakness الخاصة بالقدرات الذاتية للمنظمة والذي يتضح أيضا من تحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة.
oأما حرف (O) فيشير إلى الفرص Opportunities التي يمكن للمنظمة أن تستغلها، والتي تظهر من تحليل عناصر البيئة الخارجية للمنظمة.
oأما حرف (T) فيعبر عن التهديدات Threats والتي يمكن أن تواجهها المنظمة وتعوق أداءها ، ويتم تحديد هذه التهدبدات من تحليل عناصر البيئة الخارجية للمنظمة.
( 1 ) تحليل البيئة الخارجية: (الفرص والتهديدات)
o تتضمن عناصر البيئة الخارجية للمنظمة جميع العوامل غير الخاضعة لسيطرة الإدارة، وتنقسم عناصر البيئة الخارجية إلى مستويين:
oالبيئة الخارجية العامة، وتشمل المتغيرات البيئية التي تؤثر على جميع المنظمات العاملة في المجتمع بغض النظر عن طبيعة النشاط الذي تقوم به، أو المجال الذي تنتمي إليه مثل:
·العوامل الاقتصادية
·العوامل السياسية
·العوامل السكانية
·العوامل الاجتماعية
·العوامل الثقافية
·العوامل الدولية
·العوامل القانونية والتشريعية
·العوامل التكنولوجية
·العوامل الطبيعية
oالبيئة الخارجية الخاصة، وتتضمن العوامل البيئية ذات التأثير الخاص على مجال النشاط الذي تعمل به المنظمة مثل:
· العملاء الحاليون والمتوقعون
·الموردون
·المنافسون
·السلع أو الخدمات البديلة.
·ينتهي تحليل الموقف الراهن لعناصر البيئة الخارجية بتحديد الفرص والتهديدات:
oالفرص:
هي مواقف أو اتجاهات أو تغيرات قائمة أو محتملة بالبيئة الخارجية تؤدي إلى تدعيم الطلب على منتجات أو خدمات المنظمة أو إلى تحسين مركزها التنافسي وذلك بافترااض حسن استغلالها.
oالتهديدات:
هي مواقف أو اتجاهات أو تغيرات بالبيئة الخارجية تمثل خطرا قائما أو محتملا على المركز التنافسي للمنظمة، أو تحد من قدرتها على تحقيق رسالتها وأهدافها، وذلك مالم تنجح المنظمة في تجنبها أو تحييدها.
·بالنسبة للعوامل البيئية السابق تحديدها (سواء فرص أو تهديدات ) يتم تحديد:
oتأثير كل منها على المنظمة ( كدرجة من 100)
oإمكانية حدوثها في المستقبل ( كاحتمال من 01ر – 00ر1 )
oثم تحسب القيمة المتوقعة لكل منها بضرب التأثير في الاحتمال
القيمة المتوقعة = التأثير × الاحتمال
·تحدد أهم الفرص (ذات أكبر قيمة متوقعة)، وأهم التهديدات (ذات أكبر قيمة متوقعة) لأن المرحلة التالية في صياغة الاستراتيجية تحدد كيفية اقتناص أهم الفرص، وكيفية تجنب أهم التهديدات.

( 2 ) تحليل البيئة الداخلية (نقاط القوة ونقاط الضعف):
eهي جميع العوامل الخاضعة لسيطرة الإدارة مثل سياسات ونظم وقواعد وإجراءات العمل والتسهيلات المادية والموارد البشرية العاملة وظروف العمل المادية والموارد المالية المتاحة.......
sينتهي تحليل الموقف الراهن لعناصر البيئة الداخلية أو القدرات الذاتية بتحديد مواطن القوة ومواطن الضعف.
lمواطن القوة :
هي القدرات الذاتية للمنظمة والتي تميزها عن منافسيها، سواء كانت موارد وإمكانات بشرية أو مادية أو نظم عمل، ويمكن استخدامها بكفاءة وفعالية في تحقيق أهداف ورسالة المنظمة.

mمواطن الضعف:
هي القيود وأوجه القصور أو النقص الذاتية، سواء كانت في الموارد والإمكانات البشرية أو الماديةأو نظم العمل المطبقة، ويمكن أن تعوق المنظمة عن تحقيق رسالتها وأهدافها.
dالهدف من تحديد القدرات الذاتية هو تحديد عناصر ومقومات قوة المنظمة وضعفها مما يمكنها من اقتناص الفرص البيئية المتاحة، وتجنب أو تحييد أو إضعاف التهديدات
المحتملة، وبالتالي وضع استراتيجية للمنظمة تحقق أهدافها العامة ورسالتها.

bمراحل تحليل القدرات الذاتية (تحديد نقاط القوة والضعف):
1. في ضوء معايير الفعالية الكلية أو معايير النجاح في تحقيق الأهداف (جودة / تكلفة / تطوير / تميز / مرونة / ...... ) يتم تحديد قائمة بأهم العناصر المحددة للأداء بالمنظمة.
noتشمل قائمة العناصر المحددة للأداء بالمنظمة :
·في مجال إنتاج السلعة أو الخدمة.
·في مجال التكنولوجيا المستخدمة.
·في مجال التسويق.
·في مجال إدارة الموارد البشرية.
·في مجال المواد.
·في مجال التخزين.
·في مجال التمويل.
·في مجال الحسابات والتكاليف.
·في مجال نظم المعلومات والاتصال.
·في مجال الفلسفة الإدارية.
·في مجال القيادات الحالية.

2. تحديد مواطن القوة والضعف بالمنظمة:
oتحدد المقاييس والمؤشرات التي تعكس مستوى أداء النظم الفرعية المختلفة المكونة للمنظمة في ضوء معايير الفعالية الكلية السابق تحديدها.
oيتم تقييم نتائج الأداء الفعلي ( خلال الخمس سنوات السابقة مثلا )وفقا للمقاييس والمؤشرات السابقة ويقارن مع الأداء المستهدف/ أو مع المنظمات المشابهة / أو مع المستوى العالمي.
oيستخدم أسلوب المراجعة الإدارية (بالاستعانة بالقائمة المرفقة ) للتقييم وتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف.

3. تحليل مواطن القوة والضعف:
oبالنسبة لعوامل البيئة الداخلية السابق تحديدها (سواء نقاط قوة أو نقاط ضعف ) يتم تحديد:
oتأثير كل منها على المنظمة ( كدرجة من 100)
oإمكانية حدوثها في المستقبل ( كاحتمال من 01ر – 00ر1 )
oثم تحسب القيمة المتوقعة لكل منها بضرب التأثير في الاحتمال
القيمة المتوقعة = التأثير × الاحتمال
oيحسب مجموع القيم المتوقعة لنقاط القوة، ومجموع القيم المتوقعة لنقاط الضعف، وذلك للتعرف على الموقف العام للمنظمة.
أساليب أخرى للتحليل البيئي والتنبؤ:
1.أسلوب التنبؤ الإسقاطي Trend Extrapolation Forecasting
ويعتمد على أن المستقبل امتداد للحاضر والماضي.
2.أسلوب السيناريوهات Scenarios
ويركز على بعض الأحداث الهامة المحتمل حدوثها في المستقبل ثم التنبؤ بما قد يحدث إذا تغيرت الظروف في ضوء احتمالات بديلة، بمعنى أنه يعتمد على تنمية عدد من الاستراتيجيات البديلة والتي يمكن أن تتناسب مع كل موقف يحتمل حدوثه.
3.أسلوب المحاكاة Simulation
يعتمد على أساس وضع نموذج افتراتضي للمستقبل، يعتمد عليه في وضع استراتيجية لتهيئة الأحداث ليكون المستقبل صورة مماثلة أو قريبة من النموذج.
4.أسلوب دلفي في التنبؤ Delfi
ويقوم على أخذ تصورات عدد من الخبراء المتخصصين عن التغيرات التي ينتظر أن تحدث في المستقبل (من واقع خبراتهم ورؤاهم لحركة المجتمع في المستقبل)، ثم جمع وتصنيف أوجه الاتفاق والاختلاف في هذهه الأراء، وإرسال النتائج مرة أخرى إلى الخبراء لإبداء الرأي، وقد يتم ذلك عدة مرات وصولا إلى إجماع أو شبه إجماع لأقرب صورة لما يمكن أن يحدث في المستقبل.
5.أسلوب المستقبليات البديلة Alternative future
ويتشابه مع أسلوب السيناريوهات في التركيز على تطوير وإبراز عدد من الصور لمستقبلية كبدائل يحتمل وقوعها واعتبارها نقطة ارتكاز للتنبؤ.
6.أسلوب التقسيم إلى المكونات الجزئية Matrix Forecasting
حيث يتم تجزئة Break down مكونات الصورة المستقبلية الكلية إلى أجزاء، ويتم مقارنة كل جزئية مع الأخرى في صورتها المنفصلة والمتكاملة للوصول إلى أقرب صورة مستقبلية إلى احتمالات الحدوث.
7.أسلوب مونت كارلو للتحليل التنبؤي
Mont Carlo ****ysis Forecasting
ويعتمد على تتبع الأحداث التي لامفر من وقوعها واعتبارها واقعا لايمكن تجنبه، بمعنى بناء التصور المستقبلي عل أساس حتمية وجود هذه المتغيرات أو الأحداث
8.أسلوب النماذج السببية:
ويعتمد على المقولة المنطقية أن كل حدث يتطور من خلال أسباب تقود إلى نتائج، وهو يقترب من نموذج المدخلات والمخرجات باعتبار أن دراسة المدخلات لنظام ما تتيح التنبؤ بالنتائج المستقبلية في صورة المخرجات المتوقعة للنظام
9.أسلوب التنبؤ التحليلي للقوى Force ****ysis Forecasting
حيث يتم دراسة مدى تأثير القوى (بشرية أو مادية) في الواقع المماثل وامتداده إلى المستقبل، ويقوم هذا الأسلوب على أساس أن كل موقف حاضر يتنازعه نوعان من القوى: قوى دافعة وقائدة Driving تقود إلى التغيير المستقبلي المرغوب فيه، وقوى مثبطة Restrained تهدف إلى بقاء الوضع الحالي على حالته.

ومن ذلك يتضح أن تحليل الوضع الراهن يمكننا من التعرف على طبيعة الوضع الحالي داخليا كنقاط قوة وضعف في القدرات الذاتية، وعلى المتغيرات البيئية الخارجية كفرص وتهديدات، بما يساعد على الانطلاق إلى المرحلة الثالثة والخاصة بوضع الخطة الاستراتيجية.
ثالثا: وضع الخطة الاستراتيجية:
(الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات)

( أ ) الرؤية والرسالة:
oتعتبر الرؤية بمثابة تطلعات وطموحات مستقبلية لقيادات المنظمة، بينما تعبر الرسالة عن الغاية أو الغايات من وجود المنظمة.
oهي محصلة تحليل الخبرات السابقة والموقف الراهن والظروف المستقبلية.
oتعكس فلسفة الإدارة العليا للمنظمة وأولوياتها والمجالات الأساسية للنشاط والصورة المستقبلية للمنظمة.
oتعتبر بمثابة بطاقة هوية للمنظمة تحدد سماتها وتوجهاتها الأساسية التي تميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة أو المشابهة.
oتجيب عن سؤالين محددين؛ من نحن؟ وإلى أين نتجه؟
oماهي طبيعة عملنا؟.. لماذا نحن موجودون؟
oمن هم عملاؤنا الرئيسيون، وعملاؤنا الثانويون؟
oماهي خدماتنا الأساسية التي نقدمها لعملائنا؟
oكيف يختلف عملنا الآن عن 5 – 10 سنوات سابقة؟
oكيف سيتغير / أو يجب أن يتغيرعملنا خلال الخمس إلى عشر سنوات القادمة؟
oماهو مصدر تمويلنا الرئيسي؟
oماهي القضايا الفلسفية أو الرئيسية لمنظمتنا؟

oأهمية وجود رسالة للمنظمة:
oضمان الإجماع على غايات وأغراض واحدة.
oتحديد أسس ومعايير واحدة لتخصيص الموارد التنظيمية.
oخلق مناخ تنظيمي موحد.
oتعتبر النقطة المحورية لجهود العاملين.
oتحديد الأغراض التنظيمية وتترجم إلى أهداف تفصيلية.

oعناصر رسالة المنظمة:
يوجد 9 عناصر يمكن أن تشملها رسالة المنظمة، وهي:
1.العملاء: الذين تقدم المنظمة لهم منتجاتها أو خدماتها.
2.المنتجات: وهي السلع و / أو الخدمات التي تقدمها المنظمة.
3.الأسواق: وتعبر عن النطاق الجغرافي الذي تقدم في الأسواق: وتعبر عن النطاق الجغرافي الذي تقدم في إطاره المنظمة خدماتها أو تبيع فيه سلعها.
4.التكتولوجيا: وهي الأسس التكنولوجية المستخدمة في تقديم السلع أو الخدمات.
5.البقاء / النمو / الربحية: وهي التزامات المنظمة نحو تحقيق الأهداف الاقتصادية.
6.الفلسفة: وهي قيم ومعتقدات المنظمة وأولويات اهتماماتها.
7.المفهوم الذاتي: ويعبر عن نواحي قوة المنظمة ومزاياها التنافسيةdaboon.
8.الصورة العامة: وهي الانطباعات العامة لدى الجمهور عن المنظمة.
9.العاملين: وتعبر عن مدى اتجاهات المنظمة نحو العاملين بها.
ويلاحظ من الدراسات التي تمت حول اهتمام المنظمات بعناصر رسالتها أن معظم المنظمات تركز على عنصر العملاء وأيضا نوعية المنتجات أو الخدمات، بينما إبراز الاهتمام بالعاملين (العميل الداخلي) لاتراعى إلا في رسائل عدد محدود من المنظمات.
oأهم الخصائص الواجب توافرها في الرسالة:
oتعكس قيم وفلسفة الإدارة العليا.
oتعكس الأولوياتdaboon.
oتحدد المجالات الأساسية للنشاط.
oتحدد الأسواق الأساسية المستهدفة.
oتحدد أسس المنافسة التي سيتم اتباعها.
oتحدد الاتجاه العام للمنظمة، وترسم صورتها المستقبلية.
oمحفزة وملهمة للجميع.
oعملية وممكنة التطبيق.
oتلبي توقعات العملاء الخارجيين (المستفيدين من الخدمات المقدمة).
oتلبي توقعات العملاء الداخليين (العاملين).
oتتوافق مع البيئة.
oتحقق التكامل بين الوحدات أو الكيانات المكونة للمنظمة.
( ب ) الأهداف:
oتعتبر الأهداف هي نتائج مطلوب الوصول إليها، وذلك من خلال مخرجات تتولى المنظمة تقديمها في شكل منتجات أو خدمات بمواصفات محددة تؤدي إلى تحقيق هذه النتائج أو الأهداف.

oأنواع الأهداف (مستوياتها):
تنقسم الأهداف وفقا للمدى الزمني والمستوى التنظيمي المسئول عنها إلى ثلاثة أنواع:
oأهداف استراتيجية: نتائج يتم تحقيقها على المدى الطويل (3-5 سنوات على الأقل)، وتسهم في تحقيق الاستراتيجيةdaboon.
§تتعلق الأهداف الاستراتيجية بنقطتين محددتين: أولهما الوضع التنافسي في السوق، وثانيهما أهداف محددة للأداء.
oأهداف تكتيكية: نتائج يتم تحقيقها على المدى المتوسط (1-3 سنوات) وتسهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.
oأهداف تشغيلية: نتائج يتم تحقيقها على المدى القصير (خلال سنة على الأكثر)، و تسهم فى تحقيق الأهداف التكتيكية.

خصائص الهدف الجيد:
يجب أن تتوافر فى الأهداف خصائص محددة:
§وجود بعد كمي (معبرا عنها بشكل كمي أو رقمي) .
§وجود بعد زمني (مطلوب تحقيقها خلال فترة زمنية معينة).
§واضحة ومفهومة.
§عادلة .
§متكاملة.
§محفزة.
§قبول العاملين لها.
§مشاركة المنفذين فى تحديدها.
§إلتزام الجميع بتحقيقها.
( جـ ) الاستراتيجيات:
oيحدد هذا المكون العناصر الرئيسية و الحرجة المتعلقة بكيفية تحقيق النتائج المستهدفة. فإذا كانت الرسالة هى الغاية من وجود المنظمة، فإن الاستراتيجية هى الوسيلة لتحقيق الأهداف ومن ثم الغايات.
oيعتمد وضع الاستراتيجية على اعتبار جميع الخصائص والسمات الأساسية الناتجة عن تحليل موقف المنظمة الراهن للبيئة الخارجية والبيئة الداخلية، ومن ثم تبدأ عملية وضع أو تشكيل أو صياغة الاستراتيجية بتحليل الوضع الراهن.
oوقد يطلق عليها البرامج الأساسية ذات الأولوية التي تتضمنها الخطة الاستراتيجية، كما هو الوضع في الخطة الاستراتيجية القومية للتعليم قبل الجامعي.
رابعا: تنفيذ الاستراتيجية
·ويقصد بها وضع الاستراتيجية موضع التطبيق العملي، وجعل الأفراد والكيانات التنظيمية الفرعية تبدأ في تنفيذ أدوارها أو مايخصها من الخطة الاستراتيجية بنجاح. وتمثل هذه المهمة تحديا إداريا فيما يتعلق بالجوانب التالية:
oبناء هيكل تنظيمي قادر على تنفيذ الخطة الاستراتيجية.
oوضع وتخصيص الموازنات والبرامج المدعمة لتنفيذ الاستراتيجيةdaboon.
oخلق التزام قوي على مستوى المنظمة ككل تجاه أهداف المنظمة واستراتيجيتها المختارة.
oربط عملية الحفز وهيكل المكافآت بشكل مباشر بتحقيق أو إنجاز النتائج المستهدفة. (نظم المكافآت والحوافز ).
oتطبيق إجراءات وسياسات تساعد على تنفيذ الاستراتيجية ولا تعوقها.
oوضع نظام معلومات وتقارير يتابع ويراقب مدى تقدم عملية التنفيذ.
oخلق وتشجيع القيادة الداخلية التي تحتاجها عملية دفع التنفيذ إلى الأمام.
oخلق ثقافة للمنظمة أو مناخ تنظيمي داخلي يتناغم أو ينسجم مع الاستراتيجية بشكل يساعد على نجاحها....كما تحدده:
§القيم والمعتقدات السائدة بين المديرين والعاملين.
§فلسفات وأنماط اتخاذ القرارات التي يتبعها مديرو الإدارة العليا.
§وغيرها من العوامل التي تكون أو تشكل شخصية المنظمة وثقافتها.
ويعتبر وضع جدول زمني لتنفيذ الاستراتيجية عملية تتضمن مديري كل المستويات بما فيهم إدارات التشغيل المختلفة، ليعرف كل منهم دوره في تنفيذ الخطة الاستراتيجية، وكيف يمكن تأديته على أفضل وجه.

خامسا: المتابعة والتقويم
لا يمكن النظر إلى عملية وضع الاستراتيجية أو تنفيذها على أنها مهمة تتم مرة واحدة فقط، ولكن خلال هاتين المرحلتين قد تتجسد بعض الظروف التي تتطلب ضرورة عمل إجراءات أو تعديلات تصحيحية. ويرجع ذلك إلى:
oإما أن الاستراتيجية لاتعمل بصورة جيدة.
oأو أن بعض الظروف الخارجية أو القدرات الذاتية قد تغيرت مما يتطلب معه إجراء بعض التعديلات الطفيفة.
oأو أن تغيرا جذريا قد حدث مما يتطلب معه الأمر إجراء تعديل جوهري شامل.

ولاتقتصر عملية التعديل على الاستراتيجيات غير الجيدة فقط، ولكن حتى الاستراتيجيات الجيدة تخضع للتطوير والتعديل لتغير الظروف المحيطة بظهور فرص أو تهديدات جديدة، أو تحسن في القدرات الذاتية كوجود قيادة إدارية جديدة (نقطة قوة) مثلا. ونفس الأمر في حالة ظهور نقاط ضعف كترك بعض المهارات البشرية ذات المهارات والخبرات العمل بالمنظمة فجأة

التقويم الذاتي و التخطيط المدرسي
1. متى تقوم المدرسة بإعداد الخطة؟

في أول السنة الدراسية
. من المسئول عن قيادة عملية التخطيط المدرسي و الاشراف عليه؟
الادارة المدرسية و بالتحديد مجالس الأمناء





. ما هو الكيان المسئول عن قيادة و الاشراف على عملية التقويم الذاتي؟

*فريق الجودة (و يسمى فريق التخطيط و التطويرأيضا)

ما هي محتويات الخطة المدرسية؟

•تحتوي على كل نشاط و اجراء تقوم به المدرسة لتحسين تعلمالطالب من أنشطة داعمة و تهيئة بيئة التعلم.

ما هي الفئات المختلفة التي تشترك في عملية التقويم الذاتي؟
•الادارة المدرسية
•اولياء الأمور
•المعلمون
•الطلاب

كم مرة تقوم المدرسة بعملية التقويم الذاتي في السنة الواحدة؟

مرة واحدة
. من هم الاعضاء الاساسيين في فريق الجودة بالمدرسة؟

•المدير- عضو مجلس الأمناء- وكيل المدرسة للنشاط- رئيس وحدة التدريب- الاخصائي الاجتماعي – 2 من المعلمينالمتميزين
. ما هو دور فريق الجودة بالمدرسة؟

•نشر ثقافة المعايير القومية بالمدرسة.
•تنفيذ التقييم الذاتي.
•عمل التقارير عن نتائج التقييم الذاتي تشمل توصيات ومقترحات التحسين وتقديمها لمجالس الأمناء و فريق الدعم.
•المشاركة في وضع خطة التحسين المدرسية وتنفيذها.
•إعداد ملف الانجاز و تقرير المدرسة الفعالة لتوثيق التطويرالمدرسي.

اذكر 3 أمثلة لأنشطة و اجراءات توجد في خطة المدرسة.
•رحلة لطلاب الصف الأول الاعدادية للأهرامات بالجيزة لتضمنها في مادة الدراسات الاجتماعية.
•مسابقة أجمل فصل للزيادة من ولاء الطلاب و غرس قيم النظافة
•وضع صندوق للاقتراحات قريبا من باب المدرسة لتحفيز أولياء الأمور على التواصل و ابداء الرأي في نشاط المدرسة.
. ما هو تقرير المدرسة الفعالة ؟
يشتمل على معايير المدرسة الفعالة و يسجل عليها مستوى المدرسة عندبداية العام ، و المستوى الذي تخطط له المدرسة لكل معيار حسب الخطة المدرسية ، ونتيجة المدرسة في العام اللاحق، و أسباب نجاح أو فشل المدرسة في تحقيق خطتها بالنسبة لكل معيار.
. ما هي بطاقة التقرير المدرسية؟
تحتوي على بيانات واحصائيات عن العملين
بالمدرسة و عن نتائج الطلاب و عن الامكانيات الفيزيقية للمدرسة مقارنة بالمتوسط المدارس الادارة لكل بند. .
ما هو ملف الانجاز ؟
•هو سجل يشمل الخطة المدرسية ومدون فيه كل نشاط مدرسي من تدريبات للمعلمين الى الانشطة الطلابية و التي تحقق خطة المدرسة
ما هو تسلسل أحداث التخطيط المدرسي؟
التقويم الذاتي – تحليل البيانات- مراجعة رؤية المدرسة ورسالتها- تخطيط اللجان المختلفة – تجميع المدخلات في خطة واحدة – اقرار الخطة – تنفيذ الخطة- متابعة التنفيذ- التقييم الاخير- تسجيل النتائج.
من هم المعنيين بالمشاركة في وضع رؤية و رسالة المدرسة؟
مجلس الامناء- الادارةالمدرسية- العاملين بالمدرسة – الطلاب- أولياءالأمور.
ما هي أهمية وضع رؤية و رسالة للمدرسة؟
•لتحديد الاتجاهات الاستراتيجية للمدرسة و تحديد اولوياتالخطة المدرسية.
. ما هي المداخلات والبيانات التي تقوم عليها خطة المدرسة
•التقويم الذاتي القائمعلى المعايير – التقرير المالي – ال botat
.ما هي المصفوفة؟daboon
•هي استمارة يفرغ فيها كل نتائج استمارات التقويم الذاتي، و هى المنطلق الاساسي لاتخاذ القرار عن مستوى المدرسة في كل معيار،
. ما هو امتداد زمن الخطة المدرسية؟
لا يمكن تحديد هذا المستوى بدون قواعد القياس المتدرجة.